Un manager sur deux en manque de marges de manœuvre

Ils sont cependant satisfaits de leurs responsabilités selon une enquête CFDT Cadres.

Les managers aiment manager ! Plus de 80% des managers sont satisfaits de leur fonction ! Il n’y a pas de grandes différences entre ceux du privé et ceux du public. Un manager sur deux seulement est satisfait de la reconnaissance de ses responsabilités, du soutien de sa hiérarchie, de la formation continue pour l’aider à manager. Un peu moins (45%) le sont en ce qui concerne l’appui des ressources humaines et les lieux et temps de partage sur le travail.

 

Un manager sur deux manque de marges de manœuvre pour organiser le travail de son équipe ou pour piloter les projets, pour organiser son temps de travail, pour évaluer les personnes et les aider dans leur parcours professionnel ou pour recruter ou intégrer les nouveaux arrivants. La quasi-totalité des managers (et surtout les fonctionnaires) n’ont pas de marge de manœuvre pour piloter les rémunérations.

 

Mais c’est surtout la catastrophe pour réguler les outils de reporting et les usages numériques (seuls un sur quatre en moyenne et un sur cinq dans les fonctions publiques) : négocier sur ces sujets nous semble opportun. Un manager sur deux contribue à la définition de la stratégie de son entreprise et un manager sur deux vit des tensions ou dilemmes professionnels. Une grande majorité (un peu plus dans le public que dans le privé) est cependant en accord avec la stratégie mise en œuvre.

Le métier de gestion (4) : l’organigramme est-il l’organisation?

Il arrive que dans notre belle administration, une organisation change. Que ce changement soit ou non une routine, qu’est ce qui change ? Les pratiques, les relations, le langage même mais le marqueur premier du changement d’organisation est le nouvel organigramme. Plus de Directions, moins de directions, une nouvelle sous-direction, une autre que l’on supprime, un nouveau bureau, de nouvelles missions, etc. Cela est parfaitement réfléchi et procède même d’une démarche de rationalisation dans laquelle à chaque tâche correspond un acteur, déterminé par l’organisation d’ensemble, l’organigramme. Cette rationalité, Max Weber (1864-1920) y voit une caractéristique distinctive du capitalisme naissant. Mais il discerne aussi un phénomène qu’il désigne d’un terme encore utilisé: la cage de fer. La détermination trop avancée des tâches enlève de la liberté et de l’initiative. N’oublions pas que l’organigramme est une approche schématique de l’organisation (un organigramme est avant tout un dessin) qui a ce mérite de présenter une vue d’ensemble mais qui  réduit les relations entre carrés au minimum.

 

La pensée de l’organisation a été très fertile depuis Weber. Les sociologues principalement ont contribué à voir dans l’organisation autre chose qu’un objet normatif et prédéterminé. Empiriquement, nous voyons bien qu’un même organigramme peut donner deux situations de travail  différentes selon  la façon dont il est « habité », les circonstances, les contraintes... Et même plus : pour Karl Weick, l’organisation ne peut être séparée de son environnement et de la connaissance qu’en ont chacun de ses membres. Cette connaissance évolue et se reconstruit en permanence à mesure que se promulgue ce qui a été compris. Une vision partagée du réel se construit ainsi dans ce  que l’auteur appelle sensemaking, ou fabrication du sens. Cette production collective requiert un certain équilibre des conditions. Une organisation fortement déterminée, strictement réglementée - Weick parle de fort couplage- ne laisse pas de place à l’interprétation, pas plus que qu’une organisation faiblement couplée dont les différentes parties ne communiquent pas. De même, partant de l’idée « qu’aucun système de détection ne peut contrôler un input plus compliqué que lui », Weick pose que les acteurs doivent être aussi complexes que leur environnement, de manière à pouvoir en saisir les variations imprévues, à la manière dont un appareil photo doit avoir une définition plus précise à mesure que l’on veut saisir plus de détails. Le paradoxe de cette variété requise est qu’elle génère des débats entre acteurs, qui peuvent ou bien se perdre dans la complexité, ou bien aboutir à des consensus simplificateurs.

 

Sans le savoir forcément, nous avons tous plus ou moins pratiqué le sensemaking dans nos fonctions d’encadrement. On pourrait même dire que c’est l’essence du métier d’encadrant que de parvenir à générer une représentation assez commune pour qu’elle ne paraisse plus construite. Dans ce cas-là, l’organigramme est un support, une référence, un dessin, mais il ne rend pas compte de la richesse des relations qui peuvent se tisser et dont le maintien de l’équilibre incombe au cadre.

 

Pouvons-nous vraiment dire que nous sentons, de la part de nos supérieurs, le même genre de prévention ? S’attache-t-on, de nos jours à la Ville, à travailler à des représentations communes ou bien néglige-t-on les significations, les relations, les apprentissages, la dimension symbolique des choses au profit de la conformité à un organigramme, d’un fort couplage ? Weick nous dit que dans ces situations, la machine peut tourner mais que sans prise en compte du sens, elle résiste mal aux situations de crise, aux « effondrements du sens », Cf le cas de Mann Gulch :

 

http://www.theinnovation.eu/fr/wp-content/uploads/2008/11/effondrementdusensinorganisations.pdf

 

Dans ces situations extrêmes, Weick voit quatre moyens de préserver l’organisation :

1. Improvisation et bricolage : capacité à organiser avec ce que l’on a sous la main

2. Systèmes de rôles virtuels : savoir se mettre à la place des autres

3. La sagesse comme attitude : capacité à maintenir une distance raisonnable avec ses croyances, son expérience, son passé.

4. L’interaction respectueuse : on ne s’en sort jamais tout seul.

Évidemment, la Ville de Paris n’est pas en feu comme une colline du Midwest, tout va donc pour le mieux.

Si cette manière de faire du sens est une histoire de cadres, est particulièrement de cadres gestionnaires, il faudrait peut-être que, comme le prévoit notre statut, nous participions « à la conception, à l'élaboration et à la mise en œuvre des politiques décidées par la collectivité ». Nous y serions certainement utiles, et nous y trouverions l’occasion de montrer, là aussi, que nous sommes attachés à notre métier.

 

Pour plus de précisions sur Weick, un livre assez court : Le sens de l’action, Karl E. Weick : Sociopsychologie de l’organisation, ouvrage collectif dirigé par Bénédicte Vidaillet, Vuibert, 2003 -

 

Métropole du Grand Paris.

Le gouvernement a accepté, suite aux travaux de la mission de préfiguration et à la proposition de compromis voté par le conseil des élus en octobre, de revoir les statuts de la métropole du Grand Paris et des territoires, d’assurer leurs mises en place de façon progressive, et de gérer plus efficacement la répartition des compétences de proximité.

Le Sénat a donné son feu vert le 23 janvier, en première lecture, au projet gouvernemental d'une Métropole du Grand Paris (MGP) moins ambitieuse et plus décentralisée. L’Assemblée nationale devrait poursuivre l’examen de ce nouveau texte dans le courant du mois de février.

Le métier de gestion (3) : le projet

Nous avons vu dans un article précédent comment les attachés peuvent se trouver en concurrence avec les ingénieurs sur des postes de gestion, voire même écartés de toute concurrence. Si nous nous obstinons à revaloriser le métier de gestionnaire, il nous faut aussi revenir sur une distinction familière entre gestion et projet. Les attachés sont-ils destinés à être chefs de projets ? Affirmer le contraire serait poser que les gestionnaires gèrent au sens où ils administrent les affaires courantes et qu’ils ne peuvent accéder à ce qui sort de l’ordinaire, prépare l’avenir ou crée un événement. Les chefs de projets seraient nécessairement des contractuels, qui disparaîtraient de l’administration parisienne une fois leur tâche accomplie

PFR un enjeu pour les cadres

La ville de Paris décline à partir du 1^er janvier 2015 la nouvelle prime de fonctions et de rendement (PFR) aux SA, aux animateurs et aux SMS.

La prime de fonctions et de résultats se substitue à toutes les autres primes dont bénéficiaient les SMS, les SA et les animateurs jusqu’à 2014, telles les primes de rendement, les indemnités forfaitaires pour travaux supplémentaires ainsi que, le cas échéant les primes informatiques et la prime départementale.